成立专人专班。该公司根据年度资本性支出计划和维修工程计划划分区域和类别，共分为两个区域、六种类别，全面总结实践经验，补齐短板，把握投资方向，成立专人专班，由分管领导统筹管理，职能部门牵头，统筹制定年度综合计划总体方案的组织编制工作，严格执行年度资本性支出计划和维修工程计划的组织上报、牵头审核、汇总平衡、协调编制、提交审批等环节，明确各个项目组长和节点责任人，确保各个项目有人负责、有人对接。
明确服务职责。该公司实行“一站式”服务，实施组长全面跟踪协调。强化对内协调，各项目组组长及时向职能部门汇报工作，职能部门积极解决项目困难和问题。加强对外协调，各项目组组长在工程过程中实施全面督促和监督工作，通过运用项目管理手段，高效将项目从概念、规划、实施、收尾四个生命周期进行管控，压实管理责任，合理分析排布计划，按执行时间和重要程度制定计划完成进度时间表，
抓好重点任务。该公司在整体推进项目建设的基础上，突出抓好集团公司和内蒙古公司重点项目建设，按照任务项目化、项目清单化、清单责任化的工作思路，制定了重点工作任务清单，全部实行清单化管理，每项任务均细化分解为具体任务，明确每项任务计划举措和每月进度安排、责任领导、责任科室和具体责任人，全面压实工作责任，确保每项任务落实见效。
严格督查考核。该公司制定长效“项目制”管理机制，重新梳理各岗位职责以及各节点，从车间责任落到个人职责，层层追溯、步步落实，通过“项目制”实行“实名制”挂号管理，明确具体责任人，从分组管控到履职效能，更加科学的分配资本性支出计划和维修工程计划；及时跟踪了解工程项目计划指标审批情况，合理排定设计计划，沟通设计单位对设计难度较大、采购周期长、受季节性约束较大项目，提前着手开展设计工作，为后续工程项目采购和施工赢得宝贵时间。
建立保障机制。该公司按照“深度套合、统筹推进”要求，各责任部门在做好本职工作的同时，积极配合和支持各项目组长的工作，努力营造“说了算、定了干、有成效”的浓厚工作氛围。建立周例会工作制度，原则上每周召开一次“项目推进会”，听取各项目组组长工作汇报，安排部署下一步工作。建立季度检查制度，每季度组织一次项目现场检查，主要领导对项目推进情况进行现场测评，努力营造项目建设的浓厚氛围。（王博宇、白丽丽）